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By Dirk Haid

Häufig verführt anhaltender Unternehmenserfolg administration und Mitarbeiter zu Routineentscheidungen und -handeln. Um aber langfristig erfolgreich zu sein, müssen wachstumsorientierte Firmen unternehmerisches, d.h. innovatives, proaktives und risikobereites, Denken und Handeln bewahren und kontinuierlich fördern. Den Rahmen dafür bietet das Konzept des company Entrepreneurship.

Dirk Haid zeigt die Wesensmerkmale des company Entrepreneurship auf und untersucht, wann und aus welchen Gründen unternehmerisches Handeln für etablierte Firmen Erfolgspotentiale schafft. Er stellt Gestaltungsinstrumente für eine Implementierung des company Entrepreneurship vor und verdeutlicht, unter welchen Voraussetzungen sie dazu beitragen, den Erneuerungsfaktor zielgerichtet in das Unternehmen zu integrieren.

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3. 83 Vgl. dazu z. B. W. I Sehende), D. (1984), S. ; Gälweiler, A. (1990), S. 76 ff. 84 Vgl. zu den Problemen z. B. Ghemawat, P. (1991), S. 5 ff. der ersten II ff. Vgl. Kieser, A. Simon, H. 2. Steuerungsgrössen des strategischen Managements 21 oder die Intuition der Führung ausgeblendet. 85 Ferner erfolgt vielfach eine Konzentration auf quantifizierbare Größen, die darüber hinaus häufig den Eindruck vermitteln, "dass man nur das managen kann, was sich auch messen lässt". 86 So betont RJEDL, dass die PJMS-Erkenntnis, der Marktanteil korreliere positiv mit dem Rol, nicht einer gewissen Banalität entbehre, vor allem auch weil die Existenz mengenabhängiger Kostendegressionseffekte bereits im Vorfeld allgemein bekannt war.

173 ff. 86 So betont auch GHEMAWAT, dass die Kenntnis von strategischen Erfolgsfaktoren keinen hohen Aussagewert ftir die strategische Führung aufweist, da daraus in der Regel keine allgemein verbindlichen Handlungsanweisungen abgeleitet werden können. Darüber hinaus seien Erfolgsfaktoren nur vor dem Hintergrund des eigenen Zeitfensters zu interpretieren, das heißt sie sind regelmäßig weder raum- noch zeitinvariant. Vgl. dazu ausfuhrlieh Ghemawat, P. (1991), S. 5 ff. Vgl. A. (1994), S. 83. 87 Vgl.

83. 87 Vgl. , J. (1995), S. 165. 88 Vgl. Böhler, H. (1983), S. 249 ff. 89 In der Literatur wird zum Beispiel der Umstand kritisch gewertet, dass PETERS I WATERMAN lediglich erfolgreiche Unternehmen analysieren und auf eine Kontrollgruppe verzichten. Diese wäre aber notwendig gewesen um festzustellen, ob die als Erfolgsfaktoren identifizierten Merkmale nicht auch bei weniger erfolgreichen Unternehmen auftreten. Vgl. ftir eine kritische Bewertung z. B. Frese, E. (1985), S. ; Jacobs, S. (1992), S.

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