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By Beate Kremin-Buch

Das interne Rechnungswesen der Kreditinstitute befindet sich gegenwärti gin ei ner geradezu stürmi schen Entwi ckl ungsphase, nachdem es im Vergleich zum jeweiligen Stand des Rechnungswe­ sens in der Industrie jahrzehntelang in der Literatur als ver­ nachlässigt bezeichnet werden mußte. Der Grund dafür kann in einer erheblichen Ausweitung seiner Aufgabenstellung durch den Ausbau zu einem umfassenden Planungs- und Steuerungsinstrument im Rahmen eines bewußt ertragsorientierten Konzepts bankbetrie­ blicher Geschäftspolitik gesehen werden. Einen wesentlichen Ansatzpunkt dafür liefern die Dezentralisierungsbemühungen der immer größer werdenden Kreditinstitute durch übertragung von Kompetenz und Verantwortung auf markt- und kundenbezogene seasoned­ healthy middle. In diesem Kontext widmet sich die Verfasserin der Aufgabe, die revenue Center-Konzeption mit Erkenntnissen und Instrumenten des entscheidungsorientierten Rechnungswesens zu verknüpfen und Bauste i ne eines so 1 chen verantwortungsor i ent i erten Rechnungs­ wesens für den liquiditätsmäßig-finanziellen Bereich von Kre­ ditinstituten zu diskutieren. Ausgangsbasis dafür ist die Trennung zwischen beeinflußbaren und nicht beeinflußbaren Vor­ gängen und Erfolgsbeiträgen, da nur beeinflußbare Erfolgskompo­ nenten durch die revenue Center-Leiter zu verantworten sind. Als Grundlage für die Ermittlung von revenue Center-Erfolgen werden zu diesem Zweck Gestaltungsvorschläge für eine entschei­ dungsorientierte bankbetriebliche Grundrechnung erarbeitet.

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Faßt man zusammen, für welche Kredite der Filialleiter aus personell-sachlicher Sicht verantwortlich ist, wenn die überlegungen und Prinzipien des verantwortungsorientierten Rechnungswesens zur Beeinflußbarkeit und Verantwortlichkeit zugrundegelegt werden, ergibt sich folgendes Bild. Bei den gegebenen Kompetenzregelungen sind - 59,5% aller Kredite (Kaufkredite: 2,48%, Avalkredite: 4,96%, Dar 1ehen: 23, 14%, Kontok red i te : 2,48%, Kontoko r rentk red i te: 19,01%, kurzfristige überziehungskredite: 7,44%)90 mit einem Volumen von - 96,8% aller Kredite (Kaufkredite: 0,91%, Avalkredite: 9,22%, Dar 1ehen: 53,47%, Kontok red i te: 0,32%, Kontokor rentk red i te: 28,69%, kurzfristige überziehungskredite: 4,19%)91 durch den Filialleiter personell-sachlich nicht und daher auch nicht von ihm zu verantworten.

Zu 1. Ein Profit Center-Leiter kann auf in Vorgänge sein und ihre Tätigkeitsfeld nur dann Erfolgsbeiträge und seine direkten nehmen, sachliche Einfluß wenn sie Kompetenz fallen. B. der Bank vorgegeben sind. 57 die Arbeitstage Wochenarbeitszeit. 58 je Kalendermonat Dazu gehören aber vgl. 688 vgl. , hrsg. v. E. Kosiol, K. Chmielewicz, M. 428 vgl. 428 21 auch die Konkurrenz und halten der Konkurrenz fit Center-Leiters ihr Verhalten, sofern das Ver-- nicht durch das Verhalten des Pro- ausgelöst oder indirekt beeinflußt wurde.

H. immer noch 14,05% aller Kredite (Kaufkredite: 2,48%, Avalkredite: 1,65%, Darlehen: 9,92%)108 mit einem Volumen von Avalkredite: 20,26% 0,57%, aller Kredite Darlehen: (Kaufkredite: 18,83%)109 0,86%, zeitlich nicht beeinflußbar sind. Das bedeutet, daß der Filialleiter sachl icher Sicht, sondern auch aus nicht nur aus personellzeitl icher Sicht für we- sentliche Teile des Kreditgeschäfts nicht verantwortlich vor allem, wenn die in Banken üblichen jährlichen bzw. ren Abrechnungszeiträume lisierung der Profit zugrundegelegt werden.

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