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By Anton Sebastian Schmölz

Starke Wirkkräfte im technologischen, gesellschaftlichen und rechtlich-politischen Umfeld haben in den letzten Jahren zu einer dramatischen Veränderung der Struktur des Finanzsektors geführt. Die Steuerung von Banken ist zu einer hochkomplexen Aufgabe geworden, bei deren Bewältigung es nicht nur um die Erzielung angemessener Gewinne geht, sondern vor allem um das Überleben im Wettbewerb auf lange Sicht.

Anton Sebastian Schmölz entwickelt das Modell der Strategietafel, die als Referenzmodell des Strategischen Controlling dient und die eingeschränkte Sichtweise der Balanced Scorecard erweitert. Die Strategietafel besteht aus den Hauptfeldern Kundennutzen, Branchenstruktur, Ressourcen und Systemeffizienz und deckt die Quellen von Wettbewerbsvorteilen umfassend auf. Sie unterstützt wertschöpfungs- und wettbewerbsorientierte Analysen des eigenen Unternehmens, der Konkurrenten und des strategischen Umfelds sowie strategische Prognosen und die Strategieentwicklung. Am Beispiel der Steuerung nationaler und internationaler Bankaktivitäten wird ihr Einsatz demonstriert.

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147. 35 nikationstechnologie l88 wurde die Produktpalette sowohl im Aktiv- und Passivgeschiift als auch im Indifferenzgeschaft erweitert l89 • Markteintritt von neuen Anbietern Der Bankenwettbewerb ist in den letzten lahren auch durch den Markteintritt von neuen Banken angefacht worden. Obwohl der erhebliche Ressourcenbedarf hierfiir nach wie vor eine Markteintrittsbarriere darstellt, ist die Errichtung von Banken durch die Fortschritte der Informations- und Kommunikationstechnologie, die den Markteintritt ohne ein eigenes Bankstellennetz ermoglichen, wesentlich erleichtert worden l90 • Direktbanken wickeln ihre Geschafte iiber Telekommunikationseinrichtungen abo Industrie- und handelsgetragene Corporate Banks sind sowohl in das Privatkundengeschiift (z.

Das Shareholder-Value-Konzept verlangt eine strikte Ausrichtung des unternehrnerischen Handelns am Unternehrnenswert 123 , wobei Risiko und Ertragschancen in ein angemessenes Verhaltnis zu bringen sind l24 . Dahinter steht die Dberzeugung, daB es die Aufgabe des Managements ist, das Vermogen der Geldgeber zu 119 Vgl. dazu Bruer (Revolution des Finanzgeschafts, \998), S. 368. 120 Werther (Global Convergence, \996), S. 3 ff. zur "global youth culture", die durch die Werbung globaler Marken (insbesondere in den Bereichen Mode und Ernahrung) und durch globale Medien (z.

96 Vgl. zu EWG und NAFTA: Werther, Jr. (Global Convergence, 1996), S. 6 f. 97 Vgl. zurlnternationalisierung derUS-Banken: ReediCotterlGiIIlSmilh (Commercial Banking, 1984), S. 468. 98 Siehe Gloystein (Neuere Anforderungen, 1994), S. 146. 99 Vgl. Gloystein (Neuere Anforderungen, 1994), S. 146; ReediCotterlGillISmith (Commercial Banking, 1984), S. ; R. C. Smith (Merchant Banks, 1989), S. ; Stapper (Bankgeschiift im Wandel, 1987), S. 649 f. 100 Vgl. Barth (Liberalisierung, 1998), S. ; Biischgen (Bankbetriebslehre, 1998), S.

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